(Re)Organisation
& Prozesse
Wir sorgen für Bewegung
in den Köpfen von Führungskräften und Mitarbeitern
Die Organisation im Aufbau und im Ablauf muss so gestaltet sein, dass die Strategie in ihr erfolgreich umgesetzt werden kann. Dabei folgt die Organisation ihren Zielen und kann logischerweise viele Gestaltungsformen annehmen.
Aufgaben, wie die Effizienzsteigerung, Kostensenkung oder Konsolidierung, lassen sich in vielen Fällen nur durch organisatorische Änderungen realisieren. Dabei spielen neben veränderten externen Rahmenbedingungen, Aufgabenumfängen auch die machbare Gestaltung und Optimierung von Veränderungsprozessen und Strukturen eine entscheidende Rolle.
Die für die Kommunen typischen Merkmale, ihre Strukturen, Normen, Abläufe und Schnittstellen sind vielerlei Veränderungen ausgesetzt und müssen sich beständig hinterfragen, um nicht mit der übernächsten Veränderung vor noch größeren, schier unlösbaren Herausforderungen zu stehen.
Um den Veränderungen gerecht zu werden, sind Leistungsprozesse hinsichtlich Effizienz und Qualität auf Ihre Verhältnisse anzupassen. Hierbei unterstützen wir Sie im professionellen Projektmanagement bis zur Planung Ihrer Abläufe und deren nachhaltiger Steuerung.
Dies alles klingt zwar sehr technisch und abstrakt, soll aber dem Grunde nach bedeuten:
Wir sorgen für Bewegung. In den Köpfen von Führungskräften und Mitarbeitern. Die entscheidenden Themen behalten wir dabei immer im Blick: Strategie, Zusammenarbeit, Führung und Kultur.
Aufbauend auf langjähriger Erfahrung helfen wir Ihnen, die Prozesse als wichtigste Stellschrauben für Effizienz und Qualität aus, ihre individuellen Verhältnisse anzupassen.
Ob Sie einzelne Prozesse optimieren, nachhaltige Effizienzsteigerungsprogramme oder große Organisationsprojekte starten wollen:
Mit GE/CON haben Sie einen Partner an Ihrer Seite, der Methodenwissen, kreative Lösungsansätze und Umsetzungsstärke in einzigartiger Weise kombiniert.
Die wichtigsten Leistungen auf einen Blick
- Überprüfung des organisatorischen Aufbaus sowie deren Abläufe in einer Organisationsanalyse
- Adaption der erkannten Veränderungen der kommunalen Rahmenbedingungen. Veränderte Anforderungen an Mitarbeiterschaft und Organisation im Rahmen einer Organisationsentwicklung
- Übernahme der Aufgabenverantwortung im Rahmen des Projektmanagement
- Analyse der wesentlichen Geschäftsprozesse
- Evaluation der Wirksamkeit der im Rahmen der Organisationsanalyse umgesetzten Maßnahmen
- Aufbau und Entwicklung eines Wissensmanagements. Möglichkeiten zur Entwicklung eines transparenten Wissenstransfers und eines internen Wiki-Systems.
- Systematische Prozessaufnahmen, über das „Was macht wer, wann, womit“
- Optimierung vorhandener Prozesse
- Führungsentwicklung, Organisationsentwicklung und Möglichkeiten des Wachstums neuer Aufgaben und Prozesse im Rahmen von Change Management
Wir optimieren Abläufe
Reduktion von Prozesszeiten und Kosten
Warum erheben wir Geschäftsprozesse?
Bei der Erhaltung der Handlungsflexibilität, sei es in der Verwaltung oder operativem Betrieb, ist einer der wichtigsten Hebel für die Effizienzsteigerung von Organisationen das systematische Management von Geschäftsprozessen. Hierzu dienen die Geschäftsprozessanalyse und die Geschäftsprozessoptimierung. Im Zuge der Geschäftsprozessoptimierung werden die Effizienzsteigerungspotenziale Ihrer Verwaltung insgesamt oder im ausgesuchten Untersuchungsraum gehoben. Gemeinsam werden Ihre Prozesse so optimiert, dass Informationen zukünftig besser fließen können, Verantwortlichkeiten, Schnittstellen und Aufgabengebiete klar definiert.
Das führt unter dem Strich zu einer deutlichen Reduktion von Prozesszeiten und Kosten sowie einer erhöhten Konzentration auf die eigentliche Wertschöpfung und Kernprozesse – auch in Ihrer Organisation. Zunächst erscheint es unerlässlich, eine strategische Priorisierung der Geschäftsprozesse vorzunehmen. Nicht alle Geschäftsprozesse tragen in gleicher Weise zum strategischen Erfolg bei. Dies wird erfahrungsgemäß bei vielen Projekten übersehen und man beginnt mit der Optimierung relativ nachrangiger Geschäftsprozesse.
Des Weiteren ist es notwendig den Zusammenhang zwischen den strategischen Kernkompetenzen und den wesentlichen Geschäftsprozessen Ihrer Organisation herzustellen, bevor Detailoptimierungen gestartet werden. Geschäftsprozesse sind ein exzellenter Hebel, um die strategischen Kompetenzen einer Organisation – also das, was man wirklich qualitativ und quantitativ leisten muss – dauerhaft im operativen Betrieb oder der Kommune zu verankern.
Was ist unter Geschäftsprozessanalyse und -optimierung zu verstehen?
Das Bündel von Aktivitäten und Aufgaben wird als Prozess definiert. Diese werden durch einen oder mehrere Inputs ausgelöst. Das Ende dieser Prozesskette hält ein werthaltiges Ergebnis bereit. Der Geschäftsprozess ist demnach auch auf die Kommune übertragbar. Der Geschäftsprozess ist die Abfolge der Aufgaben die zur Erstellung bspw. eines Verwaltungsaktes notwendig sind.
Dabei lassen sich die Prozesse in Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse unterteilen. Die Beschreibung der Geschäftsprozesse soll die dahinterliegenden Strukturen sichtbar und messbar werden lassen. Über die Geschäftsprozessoptimierung (GPO) sollen sämtliche Aktivitäten und Entscheidungen, welche zur Verbesserung bestehender Geschäftsprozesse beitragen, entwickelt werden. Diese Optimierung ist insbesondere dann notwendig, insofern die bisherigen Abläufe durch Veränderungen, Irritationen in den Abläufen oder Wechseln der Prozessverantwortlichen ausgelöst werden. Sofern der Kommune bereits wesentliche KPIs vorliegen, könnten und sollten diese in die Betrachtung der bisherigen und zukünftigen Geschäftsprozesse einfließen.
Welche Ziele werden mit der Geschäftsprozessoptimierung verfolgt?
Dass sich die kommunale Welt rapide verändert ist unbestritten. Die immer stärker werdenden, auf die kommunale Ebene durchschlagenden Trends des demografischen Wandels und mit ihr einhergehende Verknappung von Personal in Qualität und Quantität, die Digitalisierung oder sich verändernde Kundenanforderungen sorgen dafür, dass die von den Kommunen abgefragten „Dienstleistungen“ ständig optimiert werden müssen. Dieser „Optimierungszwang“ hat Auswirkungen auf die kommunalen Aufbauorganisationen und ihrer Abläufe.
Statt „bloßer“ hierarchischer Abläufe kann eine Prozessorientierung etabliert werden. Diese basiert eben nicht mehr auf den strukturellen Markern von Über- und Unterordnung oder Funktion. Vielmehr sind die Organisation und die in ihr stattfindenden Prozessabläufe im Fokus.
Gerade diese Prozessabläufe haben einen unmittelbaren Einfluss auf die Kosten, Qualität und Durchlaufzeiten der einzelnen „Dienstleistung“ in der Verwaltung.
Im Ergebnis soll die Geschäftsprozessoptimierung dazu beitragen, dass Kosten sowie Durchlaufzeiten optimiert und die Qualität der Leistung verbessert werden. Um dieses Ergebnis zu erreichen, müssen strukturierte und standardisierte Prozesse entwickelt werden. Darüber hinaus sind alle Prozesse darauf auszurichten, dass diese zu einer Steigerung der organisatorischen Flexibilität, definierten Zuständigkeiten und einem verbesserten Verantwortungs- und Ergebnisbewusstsein in der gesamten Organisation beitragen.
Geschäftsprozessoptimierung – Von der Funktions- zur Prozessorientierung
Funktionsorientierung
- Bereichsdenken
- Viele Schnittstellen
- Teiloptimum
- Hoher Steuerungsaufwand
Prozessorientierung
- Bereichsübergreifendes Denken
- Schnittstellenreduzierung
- Gesamtoptimum
- Effiziente und effektive Abläufe
Die wichtigsten Leistungen auf einen Blick
- Konzeption des Projektablaufs, Identifikation und Priorisierung der vorrangigen Leistungsprozesse
- Strukturierte Aufnahme der ausgewählten Prozesslandschaft, Moderation von Workshops zur Prozessaufnahme, IST-Analyse und methodenbasiertes SOLL-Prozessdesign
- Fundierte Aussage zur Prozessqualität und Beratung über Weiterentwicklungspotenziale u.a. auf Basis der Erfahrung aus anderen Organisationen
- Überprüfung und Bewertung des Prozesses auf Sinnhaftigkeit, Prozessqualität, Anteil der Wertschöpfung etc.
- Aufzeigen von Verbesserungsansätzen – um Prozesse selbst und auch von außen
Zukunft gemeinsam gestalten
Sich gemeinsam den Herausforderungen der Zukunft stellen, nicht neu, aber effektiv.
Genau aus der Idee heraus, gemeinsam mehr erreichen zu können, ist die Interkommunale Zusammenarbeit (IKZ) entstanden.
Dabei ist IKZ ein schon lange anerkanntes Handlungsinstrument der Kommunen, ihre vielfältigen Aufgaben unter veränderten Rahmenbedingungen mit zukunftsfähigen Organisationsmodellen zu lösen. Einen nicht zu vernachlässigenden aber doch überschaubaren Teil von Aufgaben erbringt die öffentliche Hand bereits schon seit vielen Jahrzehnten über die Ortsgrenzen hinweg. Beispielhaft sollen hier die Zweckverbände zur Abfallentsorgung genannt werden. Dabei ist Abfallentsorgung kein kleines Thema. Dennoch ist man immer wieder verwundert, dass die interkommunale Zusammenarbeit häufig einfach nebenbei „passiert“ oder schon so lange Bestandteil unseres täglichen Handelns in der Kommune ist, dass Entscheider und Bürger sie übersehen oder vergessen.
Aber! Zukunftsfähigkeit ist untrennbar mit Handlungsfähigkeit verbunden.
Wie bleibt eine Kommune aber handlungsfähig und wovon ist es abhängig, ob Entscheider für sich erkennen, dass genau „jetzt“ der Zeitpunkt ist darüber nachzudenken? Regelmäßig berichten beispielsweise die Magazine der öffentlichen Hand über Praxisbeispiele oder geben hilfreiche Tipps zur Entwicklung von interkommunaler Zusammenarbeit. Ebenso gibt es teilweise auf Ebene der Länder Kompetenzzentren (u.a. Hessen und NRW), die Impulse in Richtung Kommunalverwaltung bezüglich interkommunaler Zusammenarbeit aussenden. Auch befassen sich wissenschaftliche Institutionen mit dem Thema. Jedoch ist die Perspektive häufig deskriptiver Natur und führt nicht sofort dazu, dass interkommunale Zusammenarbeit als ein anzustrebendes Organisationskonstrukt angesehen wird.
Anknüpfungspunkte in Textform scheint es also zu geben. Doch was bringt die Spitzen einer Verwaltung eigentlich in „Zugzwang“, tatsächlich den Schritt auf die Nachbarverwaltung zuzumachen und ganz praktisch zu starten? Sind es die Treffen der Bürgermeister auf Kreisebene oder politische Zusammenkünfte? Was ist das auslösende Momentum einer IKZ? Die Motive scheinen vielzählig.
Handlungsmaxime ist in einer Vielzahl der Fälle aber eigentlich immer die Frage, ob die Kommunen eine spezifische Aufgabe oder das ihr übertragene Aufgabenportfolio insgesamt noch in Zukunft wird leisten können oder aber auf dieses oder jenes Leistungsportfolio verzichtet werden muss.
Auf Grundlage der Entwicklung aktueller Rahmenbedingungen ist grundsätzlich die Frage zu stellen, ob viele Kommunen ohne interkommunale Zusammenarbeit langfristig überhaupt noch zukunftsfähig sein können. Im Spannungsfeld eines zunehmenden Standortwettbewerbs, anhaltender Finanzknappheit, kontinuierlichen Aufgabenzuwachses, veränderter Anforderungen an die lokale Infrastruktur aufgrund des spürbaren demografischen Wandels, etc. müssen Kommunen in größerem Maßstab denken und handeln. Hierbei steht nicht allein der Gedanke an Wirtschaftlichkeit im Vordergrund, sondern vielmehr auch die langfristige Sicherstellung der eigenen Aufgabenerfüllungspflichten.
Die Erkenntnis hieraus ist doch: Wagen Sie „Experimente“ und verlassen ausgetretene Pfade und machen sich bewusst, dass insbesondere den Bürgermeistern beim Gelingen einer interkommunalen Zusammenarbeit eine Schlüsselrolle zufällt.
Als Pioniere der interkommunalen Zusammenarbeit stehen wir Ihnen von der Konzeption bis zur Umsetzung erfolgreich zur Seite.
Vor dem Hintergrund der vielfältigen kommunalen Aufgaben erstreckt sich das Portfolio möglicher Kooperationsaufgaben weit über das bekannte Zusammenarbeitsprofil hinaus. Neben klassischen IKZ-Aufgaben wie gemeinsamen Einkauf, Abwasserbeseitigung oder Abfallentsorgung, stehen heute fast alle administrativen und operativen Aufgaben der Kommune im Mittelpunkt der Überlegungen. Insbesondere die Aufgaben der Kernverwaltung rücken vielerorts in das Betrachtungsspektrum.
Lösungsvarianten wie gemeinsame Zweckverbände, Anstalten des öffentliche Rechts oder gar Gemeindeverwaltungsverbände stehen heute zur Verfügung, Organisationen zukunftsfähig aufzustellen.
Unabhängig möglicher Lösungen ist und bleibt aber die Zusammenarbeit von Kommunen immer ein organisatorisch und rechtlich komplexes Vorhaben. Bereits in Konzeption, Kommunikation und Gestaltung der Rahmenbedingungen werden die Erfolge der zukünftig gemeinsamen Arbeit festgelegt. Interkommunale Zusammenarbeit ist kein Allheilmittel, dafür aber harte Arbeit, mit einer Möglichkeit die kommunale Welt von Morgen kraftvoller zu gestalten.
Hier sind wir zu Hause. Ihre Herausforderung ist unsere Aufgabe.
Die wichtigsten Leistungen auf einen Blick
- Ermittlung der Vor- & Nachteile unterschiedlicher Varianten der Zusammenarbeit
- Prüfung der rechtlich-organisatorischen Machbarkeit und deren Auswirkungen
- Aufzeigen der Akzeptanz durch die Bevölkerung
- Validierung möglicher ökonomischer Effekte unterschiedlicher Organisationsmodelle
- Entwicklung von Kommunikationskonzepten
- Einbindung der politischen Gremien, Mitarbeiterschaft, Bürgerinnen & Bürger, Aufsichtsbehörden, Organisationen & Verbände
Die Kommune "neu" denken
Warum kommunale Organisationen eine Digitalisierungsstrategie brauchen
Von der Idee zur Strategie. Von der Strategie zur Umsetzung.
Für uns als Strategieberater stellt sich diese Frage nicht. Dennoch ist es gut hierüber ein paar Worte zu verlieren.
Die Digitalisierung ist ein Begriff mit den unterschiedlichsten Ausprägungen. Allgemein verstanden wird er jedoch mit der Verwendung von Daten und algorithmischen Systemen für neue oder verbesserte Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle.
Doch ist das nicht alles von Beginn an zu kompliziert und technisch? Wir finden ja, weil hier häufig zu unbestimmt kommuniziert und in der Konsequenz auch gehandelt wird.
Vielfach werden die Begrifflichkeiten mit Erlebten oder mit Gewünschten vermengt und in einer Erwartungshaltung verpackt. Doch Digitalisierung lässt sich aufgrund seiner Komplexität und schnellen Entwicklungsgeschwindigkeit häufig nicht so leicht beschrieben. Im Umfeld der öffentlichen Hand werden Softwarelösungen angeboten, Digitalisierungsmanager eingestellt und häufig wenig zielgerichtete Förderprogramme aufgelegt, ohne dass die Kommune eine an die organisatorischen Bedürfnisse angepasste Denk-, Entwicklungs- und Handlungsschablone erhält oder gar selbst entwickeln könnte. Bestes Beispiel hierfür ist die Frage was die Digitalisierung eigentlich mit den Menschen in unseren Organisationen macht, die sich in die tägliche Auseinandersetzung mit diese begeben?
Neue Arbeitsmodelle als Reaktion auf Veränderungen
Was ist also nun eine Digitalisierungsstrategie und was bringt sie uns? Eine Digitalisierungsstrategie beantwortet die Frage, wie Sie sich aufstellen müssen, um Ihren aktuellen Arbeitsmodelle in ein digitales Arbeitsmodell zu transformieren. Ihr Ziel ist es, Innovationsfähigkeit und Entwicklung zu ermöglichen.
Demnach steht am Anfang einer jeder digitalen Transformation eine Digitalisierungsstrategie, die Ihnen dabei hilft, die verschiedenen losen (digitalen) Enden in Ihrer Organisation stärker miteinander zu vernetzen und die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen zu vereinfachen.
Getreu unserem Motto vom Allgemeinen ins Spezielle halten wir es für richtig, die Entwicklung der Digitalisierungsstrategie als eine Aufgabe der Führungskräfte zu beschreiben.
Entlang unseres erprobten und validierten Vorgehens überprüfen wir nicht nur den „Reifegrad“ Ihrer Organisation, sondern entwickeln entlang einer gemeinsam entwickelten digitalen Vision eine individualisierte Digitalisierungsstrategie. Dies schafft Klarheit über den derzeitigen Stand Ihrer internen digitalen Fähigkeiten, der Sichtweisen auf die Digitalisierung, beschreibt bestehende und gewünschte Leistungsangebote und beschreibt die für Ihre Kommune vorhandenen Entwicklungspotenziale .
Wir von der GE/CON sind der Überzeugung, dass die Digitalisierung kein Buch mit sieben Siegeln darstellt, sofern alle Maßnahmen der Digitalisierung nutzenorientiert erdacht, entwickelt und implementiert werden.
Von der Idee zur Strategie – Ein Ablaufplan
Die wichtigsten Leistungen auf einen Blick
- Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie
- Quick-Check zum Sachstand Digitalisierung in der Verwaltung
- Begleitung bei der Umsetzung und Implementation gesetzlicher Vorgaben wie des OZG
- Erstellung von Leistungsverzeichnissen für IT-Dienstleister
- Organisatorische Veränderungsprozesse und Coaching
- Stellenbeschreibung für IT-/EDV und Digitalisierungsfachkräfte
Vertrauen in die Menschen und unsere Organisation
Wie sieht die Zukunft der Arbeit aus? Wie entwickelt man ein Führungs- und Betriebssystem, welches für Effizienz und Effektivität steht? Ein Arbeits- und Organisationssystem welches den Anforderungen von heute und morgen gewachsen ist? Wie wollen oder müssen wir uns vernetzen, um sich an die schnell verändernden Rahmenbedingungen der Arbeitswelt anzupassen?
Allein die schiere Anzahl der Fragen impliziert, dass die Zukunft der Arbeit auch und insbesondere in den kommunalen Organisationen noch zu beschreiben ist. Ein methodischer Ansatz diese Fragestellungen zu beantworten, bietet das New-Work-Modell. Gemeinhin auch als Arbeiten 4.0 bekannt.
Die Megatrends unserer Zeit, wie die digitale Transformation, der demografische Wandel, die Diversifizierung, die Globalisierung sowie der Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit, haben bereits vor der Coronapandemie ihre Schatten nicht nur vorausgeworfen, sondern vielmehr die anstehenden Veränderungen mit lautem Dröhnen angekündigt. Die Erwartungen an kommunale Organisationen hinsichtlich Flexibilität haben dementsprechend stark zugenommen.
Hierauf gilt es Antworten zu finden, wie sich die kommunalen Verantwortlichen die Zukunft der Arbeit in ihrer Organisation vorstellen. Es muss möglich werden, unterschiedliche Stärken, Talente, Ideen, Ansätze und Methoden zu kombinieren und diese in Ergänzung zu bringen, damit neue Entwicklungpfade überhaupt eingeschlagen werden können.
New Work ermöglicht das Verlassen kleinteiliger Silostrukturen und Machtkämpfe. New Work hilft dem Anschein nach Widersprüchliches zu verbinden. Nutzen Sie also die Vorteile agiler Methoden und führen diese mit unserer Hilfe ein.
Welche Prinzipien verkörpert New Work?
New Work: Das ist Eigenverantwortung und Potenzialentfaltung der Mitarbeiter. Denn diese wollen weit mehr als früher in unternehmerische Entscheidungen mit einbezogen werden. Das reine Ausführen von Aufgaben wird abgelöst durch eigene Kreativität. Das klassische Entscheidungsmuster „mehr Arbeit gleich mehr Gehalt“ verliert gegenüber flachen Hierarchien, Familienfreundlichkeit und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten zunehmend an Bedeutung.
Analog zur New Work etabliert sich hierzu die New Leadership. Ein logischer Schritt, denn wenn Hierarchie und klassische Anreizsysteme an Wert verlieren, ist es notwendig, auch einen Wandel bei den Führungskräften einzuleiten.
New Work: Welche Arbeitsformen gibt es?
Homeoffice, Coworking-Spaces, Gleitzeit oder Sabbaticals sind Konzepte, die dem Mitarbeiter eine möglichst flexible Lebensgestaltung ermöglichen. Diese Schlagwörter werden in Zukunft auch verstärkt ihren Einfluss auf die Kommunen vergrößern.
Statt „klassischer“ strikter fachlicher Trennung von Arbeitsgruppen wird vermehrt auf gemischte Teams gesetzt. All dies hat auch Auswirkungen auf die Raumkonzepte in den kommunalen Organisationen. Insbesondere scheint die Zuweisung fester Arbeitsplätze an Bedeutung zu verlieren. Ein gegenläufiger Trend zum festen Arbeitsplatz ist das Desk Sharing, bei dem Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz im Unternehmen täglich frei wählen können.
Welche Strukturen müssen Kommunen für New Work schaffen?
Damit New Work grundsätzlich in der kommunalen Verwaltung eingeführt werden kann, ist es notwendig zu verstehen, dass Arbeit und persönliche Freiheit nicht im Widerspruch zueinanderstehen, auch nicht in der Kommune. Denn New Work verfolgt den Ansatz, die persönliche Entfaltung mit beruflicher Entwicklung zu kombinieren. Diesen Ansatz sollten kommunale Führungskräfte immer im Hinterkopf behalten, wenn es darum geht, Strukturen im Rahmen der New Work zu schaffen.
Folgende Themen sind hierbei überblicksartig zu berücksichtigen:
- Ausbau der IT-Infrastruktur als Möglichmacher einer mobilen Arbeitswelt
- Qualifikation der Mitarbeiter zur Sicherstellung reibungsloser Abläufe
- Smarte Bürokonzepte, um die vorhandenen Flächen optimal zu nutzen
- Arbeitsrecht und Gesundheit der Mitarbeiter, zur Sicherstellung klarer Regelungen
- Angemessener Führungsstil, um trotz veränderter Situation die Mitarbeiter zu erreichen
- Agile Arbeitsmethoden, um den Entrepeneur in den Mitarbeitern zu wecken.
Die wichtigsten Leistungen auf einen Blick
- Wir beraten Sie im Umgang mit neuen Arbeitsmodellen und Arbeitsweisen
- Wir unterstützen Sie bei der Teambildung heterogener Teams und Abteilungen
- Wir unterstützen Sie bei der Personalentwicklung
- Wir unterstützen Sie bei (notwendigen) Veränderungen Ihrer Organisationskultur
- Wir unterstützen Sie bei der Implementierung neuer Führungsansätze
- Wir unterstützen Sie bei der Einführung digitaler Methoden
- Wir unterstützen Sie bei der Einführung agiler Methoden
- Wir unterstützen Sie bei der Einführung eines Wissensmanagements
- Wir unterstützen Sie bei der Entwicklung einer neuen Organisationsform
Sie haben noch Fragen? Kontaktieren Sie uns und wir helfen Ihnen gerne weiter.
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So unterstützt Sie eine Organisationsberatung: Ein Beispiel
Die Bürgermeister einer mittelgroßen Verwatlung beschließt, die Geschäftsprozesse innerhalb der Verwaltung zu ändern. Die Verwaltung, die bislang in der Mehrheit der Arbeit analog agierte, möchte „endlich“ die digitale Transformation beginnen. Hierfür wird aus Sicht der Verwaltungsleitung gesamtheitliche und systematische Organisationsberatung nowendig, bei der die zu rate gezogenenen Berater alle Bereiche, Prozesse und Abhängigkeiten beleuchten. Der Einsatz externer Kräfte ist notwendig, da eine eigene Organsiationsabteilung nicht besteht.
Da die Kommunalberater einen partizipativen Ansatz verfolgen, werden zunächst mit den Führungskräften Ziele vereinbart, die Rahmenbedingungen in denen die Kommune handelt beschrieben und Herausforderungen skizziert. Anschließend sollen alle Mitarbeiter am Transformationsprozess teilhaben.
Hierbei begleiten die Kommunalberater die einzelnen Einheiten der Verwaltung (Fachbereiche, Fachgebiete, Teams, Abteilungen, Projektgruppen etc.), stehen ihnen zur Seite und greifen bei einzelnen Tätigkeiten unter die Arme. Beispielhaft unterstützen sie beim Aufbau einer verbesserten Kommunikationsstruktur.
Dabei ist zunächst klar, dass Spezialisten für Organisationsberatung in Kommunalverwaltungen in unterschiedlichen Rollen zum Einsatz kommen. Ein Beispiel ist die Rolle des Gutachters. Aber auch als Trainer, Moderator, Coach und Mediator. Als Experten kümmern sie sich um die sachliche, die emotionale, wie auch die soziale Ebene bei der Veränderung einer (Verwaltungs-) Organisation.
Nach der Analyse der Verwaltung oder des Bauhofes ist ein mögliches Ergebnis, dass viele Bereiche für die geplante digitale Transformation kaum oder noch nicht ausreichend vorbereiter sind. Hieraus resultieren häufig verschiedene Change-Projekte. Beispielsweise ist es für die Organisationseinheit zunächst notwendig Entscheider oder Mitarbeiter weiterzubilden und diese in Fortbildungsschritten abzubilden. Häufig wird hier die Unterstützung verschiedener Teile der Organisation inklusive externem Sachverstand notwendig, um der Komplexität der Aufgabe gerecht zu werden.
Das Ergebnis: Über einen Zeitraum von zwei Jahren sind durch die kommunalen Organisationsberater und internen Projektteams alle etablierten Arbeitsabläufe des mittelgroßen Verwaltung auf den Prüfstand gestellt worden. Viele konnten bereits ersetzt werden, einige sind noch zu ersetzen. Parallel zu der Etablierung neuer Prozesse mussten viele Mitarbeiter eine Fortbildung oder Umschulung absolvieren.
